Introduction
Le principe de pérennisation est bien connu des organismes de développement international, des systèmes de santé et des grandes entreprises. Les uns doivent viser l’autonomie des impacts de leur projet au sein de la communauté d’accueil et les autres doivent s’assurer de l’implantation de nouveaux services ou programmes au sein des multiples divisions de leur organisation.
Le présent guide vise à outiller les organismes qui bénéficient de financement à durée déterminée afin de les aider à ce que leurs projets continuent de générer des impacts durables auprès de leur public cible, et ce, au-delà de la fin du financement.
Mise en garde : La méthodologie proposée dans ce document peut paraitre imprécise, car il n’existe pas une démarche simple et éprouvée pour la pérennisation de solutions qui visent des changements de comportement et de pratiques. Également, la pérennisation est très liée à la nature et aux contextes des projets, ce qui crée une diversité inouïe de solutions potentielles de pérennisation. Ainsi, les résultats de cette démarche seront uniques et propres à chaque projet.
Le b. a.-ba de la pérennisation
La pérennisation peut être planifiée à différentes échelles ainsi qu’au profit de l’organisation elle-même. Nous nous arrêterons dans ce document à la pérennisation d’un projet ou de ses impacts.
La pérennisation traitée ici aura les visées suivantes :
- La poursuite d’activités concluantes d’un projet qui a bénéficié d’un financement de démarrage;
- Une utilisation continue des résultats après la fin du projet ou une poursuite des impacts dans le temps.
La pérennisation est un processus qui s’imbrique dans les étapes d’un projet et en concerne plusieurs aspects, car elle vise à évaluer et à réviser les processus et les interactions en place dans le but de les optimiser selon les besoins et les ressources disponibles. La pérennisation vise l’adaptation du projet, des activités ou des apprentissages à la réalité et à la capacité de support de l’organisme et de ses partenaires.
Le processus peut viser différents stades pour le projet entier ou ses activités :
- Cession vers un autre organisme : Reprise du projet par une ou plusieurs autres instances qui le portent plus loin ou vers un nouveau public. De nouvelles politiques ou normes peuvent en découler. L’institutionnalisation est un terme fréquemment utilisé, ainsi que la notion de transfert.
- Consolidation : Continuer d’opérer à la même échelle et de façon similaire tout en cherchant à réaliser certaines améliorations, atteindre une stabilité.
- Essaimage : Réplication de la solution identifiée à pérenniser pour qu’elle se déploie dans d’autres territoires, sans céder sa gestion.
- Dissémination : Le projet ne perdurera pas, mais les apprentissages qui en sont issus vont circuler et permettre d’améliorer la thématique.
Pour aller plus loin
Définition de pérennisation dans un contexte d’innovation sociale (Réseau québécois en innovation sociale)
L’essaimage à l’épreuve du terrain. Un guide en 6 questions pour réussir votre essaimage (Agence nouvelle des solidarités actives)
Un outil pour préparer le transfert et l’application des connaissances
Les mythes sur la pérennisation
Méfiez-vous de ces perceptions erronées qui font souvent consensus au sein d’un groupe :
- Tout ce que vous faites devrait être pérennisé.
- La solution est de trouver un montant d’argent similaire pour remplacer le financement actuel.
- Il est plus facile de réfléchir à la pérennité au cours des derniers mois de votre financement
- Les communautés ont les moyens pour financer et soutenir tous les projets pilotes qui s’avèrent efficaces et pertinents.
- Avec un financement récurrent, le succès du projet est assuré.
- La mobilisation des partenaires et du public cible est acquise et perdurera.
Préparer la pérennisation
Comment s’y prend-on?
Introduire le concept de pérennisation auprès de vos partenaires sans connaître son impact et sa finalité sur le projet peut se révéler difficile. Il est aussi difficile de s’affranchir de l’impératif du financement de l’organisation. Il est important de garder à l’esprit que la notion de pérennisation abordée dans ce document s’intéresse davantage aux impacts des projets, surtout si ces derniers permettent de remplir les objectifs initiaux de façon durable. Toutefois, cela ne veut pas dire que cette démarche ne peut pas répondre en partie aux objectifs stratégiques de votre organisation.
La démarche vise à :
- Comprendre les impacts et la finalité du projet (legs souhaité, objectifs);
- Comprendre ce qu’il est pertinent de perpétuer (en totalité ou en partie);
- S’assurer des ressources adéquates afin de pouvoir le réaliser.
Voici des outils pour présenter ces concepts à vos partenaires :
- Capsule sur les mythes (à venir)
- Capsule introductive : La pérennisation, ça se planifie
- Fiche sur la pérennisation
- Études de cas (à venir)
Quand?
Dans tous les projets, il est utile de planifier la pérennisation le plus tôt possible. Dans un monde idéal, la planification de la pérennisation serait un objectif de départ, puisque des activités à accomplir en cours de projet pourraient en découler. La planification doit survenir au plus tard avant le milieu de l’échéancier du projet. Sinon, la recherche de financement et le blitz de la fin de projet risquent d’être priorisés au détriment des activités nécessaires pour assurer la pérennisation et son évaluation.
Avec qui?
Si vous souhaitez multiplier son impact, la pérennisation s’envisage difficilement au sein d’un organisme unique. Un effort commun doit être mis en place pour déployer les effets de votre projet. Il est ainsi nécessaire de réunir les partenaires clés qui sont les plus susceptibles de vous aider.
Une approche participative permet :
- D’accroître les chances de réussite du processus, de l’utilisation des résultats et de devenir un levier pour des changements;
- De rendre compte d’un souci démocratique, de participation citoyenne et d’émancipation;
- De tenir compte d’une multitude de points de vue dans la construction des conclusions.
En contrepartie, les défis suivants peuvent être rencontrés :
- Demande du temps;
- Bouleversement possible des objectifs futurs du projet;
- Manque d’intérêt des partenaires envers la démarche.
Conseils sur la composition d’un sous-comité ou l’intégration à un comité déjà existant
Les expertises et les responsabilités suivantes devraient être réunies au sein du comité qui réfléchira à la pérennisation :
- Une personne décisionnelle de votre organisation (membre de la direction ou du conseil d’administration), car certaines décisions de pérennisation nécessitent une excellente connaissance de la position stratégique de l’organisme;
- Une personne bien réseautée auprès des instances qui pourraient être visées pour rendre compte des changements de contextes, favorables ou non, qui pourraient affecter le projet;
- Des représentants des partenaires stratégiques qui seront en mesure d’évaluer leur soutien au projet et à ses impacts dans le temps;
- Au moins une personne issue du public cible, qui représente idéalement un groupe réunissant plusieurs points de vue de bénéficiaires;
- Une personne d’expérience dans le domaine du projet qui possède une bonne connaissance des actions passées pour permettre de rendre compte des facteurs de réussite et d’insuccès de ces initiatives.
Votre comité sera le point pivot de la démarche. Il est donc nécessaire de bien identifier ses membres, d’effectuer le suivi et de valider le type d’engagement de vos partenaires.
Voici un exemple d’outil que vous pourriez adapter à votre situation : Modèle de plan d’engagement des parties prenantes (Asana)
Les 4 étapes de la planification
La méthodologie suivante se veut un guide vers une recherche des solutions de pérennité qui s’adaptent à une multitude de types de projets dans un contexte collaboratif. Son but est d’amener les partenaires d’un projet à comprendre le concept de pérennisation dans leur contexte et de les faire cheminer avec l’organisme responsable. Elle devra être adaptée à la nature du projet, à son degré de maturité et au plan final visé.
1. Fondements
La première étape dans la mise en place de la pérennisation est de s’assurer que les bases du projet font consensus. Ce sont les partenaires qui permettront au projet et à ses impacts de prendre de l’ampleur. Ils sont l’effet multiplicateur essentiel à tout projet. Un modèle logique concerté permet de résumer les fondements du projet et de s’assurer d’un consensus.
« Les modèles logiques montrent l’enchaînement logique des activités pour illustrer ce que l’intervention vise à accomplir. Lorsqu’ils sont bien conçus, les modèles logiques illustrent les liens de causalité entre les composantes de l’intervention (ressources et activités), ainsi que les extrants et les retombées attendues à court, à moyen et à long terme. » (Référence)
Pour un nouveau projet
Voici un exemple pour concevoir un modèle logique : Résumé de la méthodologie pour réaliser un modèle logique (BSF Campus)
Des questions doivent être posées à votre comité de planification de la pérennisation :
- Est-ce que le modèle logique imaginé est réaliste?
- Est-ce que les partenaires comprennent et approuvent la suite logique?
- Est-ce que les objectifs sont réalisables selon le budget et les ressources disponibles?
Pour un projet qui cumule de l’expérimentation ou de l’expérience
Si vous avez déjà un modèle logique conçu lors de l’idéation de votre projet ou des premières années de son existence, il est nécessaire de vérifier à des moments clés que les fondements font toujours consensus. Il peut être nécessaire d’étudier les données passées ou vos résultats d’évaluation.
Des questions doivent être posées à votre comité de planification de la pérennisation :
- Est-ce que les résultats démontrent une tendance vers votre hypothèse? Et vos objectifs?
- Sur le plan de la pérennité, où se situe votre projet?
- Devriez-vous rectifier certains énoncés en fonction des défis et enjeux rencontrés?
Conseil : Peu importe le degré de maturité de votre projet, n’oubliez pas de rallier vos partenaires autour de vos objectifs communs. Rappeler ces objectifs fréquemment est impératif pour s’assurer que le projet poursuit toujours les mêmes fils conducteurs qui guident les actions.
2. Vision partagée de la pérennisation
Cette étape vise à rallier les acteurs et les partenaires vers une vision future. Elle diffère des objectifs et des résultats attendus du projet, car elle se penche sur la finalité recherchée à plus long terme, au-delà même de l’existence du projet. À cette étape, il faut tenter de s’affranchir des besoins matériels et financiers immédiats. Toutefois, gardez en tête les contraintes réglementaires et les mythes mentionnés dans la section d’introduction.
Il se peut que votre vision ressemble aux résultats ultimes identifiés dans votre modèle logique. Il convient de s’interroger s’il ne faut pas repenser votre résultat ultime pour qu’il soit atteignable dans un plus proche futur. Le fait que les résultats ne puissent être atteints à moyen terme ou demandent des efforts considérables pourrait être une source de désengagement de vos partenaires et de vos bailleurs de fonds.
Quelques questions pour vous aider :
- Quels sont les impacts que vous voulez voir perdurer?
- Quels sont le ou les changements que vous voulez induire à long terme?
- Quel est le futur souhaitable?
Voici des outils pour vous guider :
- Webinaire de 100° qui explique les bases de la mise en place de la vision, les conditions pour l’élaborer et des outils.
- Animation À la une de Communagir
3. Analyse et évaluation de la pérennisation
Cette étape se déroule en deux temps. D’abord, il faut effectuer un bilan de nos activités et de leur viabilité à plus long terme : lesquelles sont les plus susceptibles d’atteindre la vision de pérennité de notre solution selon les ressources qui nous sont accessibles? Il s’agit ici d’analyser la situation du projet selon l’angle de la pérennité. Ensuite, les constats permettront de mettre en place les suivis qui assureront la réalisation de votre vision de pérennisation.
3.1 Analyse de la situation
Afin de réaliser la démarche de pérennisation, il est nécessaire de situer l’état d’avancement actuel du projet, c’est-à-dire son degré de maturité. Cet exercice peut être effectué à l’échelle d’un projet simple ou des différentes activités d’un projet complexe.
Dans le cas présent, un projet simple se définit comme un projet qui vise un seul public cible ou qui possède un nombre restreint d’objectifs. Ou encore, il s’agit d’un projet d’échelle locale ou en cours d’expérimentation. Par opposition, un projet complexe implique plusieurs paliers de gouvernance ou de nombreux publics cibles ou un projet qui a passé le stade d’expérimentation et de consolidation.
Il propose des critères et des indicateurs pour déterminer l’atteinte d’une étape et sa poursuite vers un autre niveau de maturité. Un exercice de comparaison entre l’état actuel et la vision révélera les étapes à franchir et l’ampleur des futures actions à poser pour atteindre l’institutionnalisation, l’essaimage, la dissémination ou la consolidation.
Il peut être souhaitable, selon la nature du projet, d’orienter les constats et les préoccupations en fonction de facteurs propres à la pérennisation. Les facteurs suivants sont proposés et peuvent être les sujets d’orientations à prioriser dans la planification de la pérennisation. Ils serviront à guider les questions et les discussions. Il est possible de s’inspirer des facteurs de succès de la pérennisation.
Voici un outil pour vous guider :
Grille d’évaluation du degré d’avancement d’un projet d’innovation sociale et son niveau de maturité conçu par le TIESS (Territoires innovants en économie sociale et solidaire)
Orientations potentielles de la pérennisation
- But ultime du projet
- Appropriation
- Développement des capacités
- Financement
- Communication
- Capacité d’adaptation
- Règles/procédures
- Mémoire organisationnelle
- Développement du réseau de partenaires
- Etc.
Par la suite, une analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces) est l’activité la plus simple et englobante à réaliser avec vos partenaires pour arriver à un consensus. L’analyse peut s’effectuer sur l’entièreté du projet ou sur des segments d’activités choisis.
Acquis du projet/Forces
Il faut ici mettre en valeur les forces émergentes ou existantes de votre projet. Elles seront le moteur de la pérennisation. Une attention particulière doit être portée sur les avancements et les réalisations en fonction des axes de pérennisation choisis.
Les forces sont des victoires qu’il convient de partager pour convaincre et favoriser la cohésion et l’appropriation des partenaires.
Les questions suivantes peuvent servir à condenser les résultats des discussions autour de la pérennisation des impacts :
- Quelles sont les forces et à quels facteurs de succès de la pérennisation répondent-elles dans votre démarche?
- Quelles sont les activités qui mobilisent le plus en fonction de vos objectifs et quel est le degré d’implication qu’elles requièrent?
Actions à adapter ou à corriger
De nombreuses raisons peuvent mener au fait que certaines actions prévues au départ se révèlent plus ardues à mettre en place en cours de projet. Ces faiblesses apparentes du projet sont à transformer en opportunités pour améliorer les partenariats et développer des solutions innovantes. Elles constituent une porte d’entrée pour une implication accrue des partenaires et une meilleure appropriation du projet.
Dans une perspective de pérennisation, les faiblesses sont notées, et des solutions peuvent être discutées en fonction de la finalité recherchée. Le résultat de ce remue-méninge peut occasionner des changements : il peut s’agir d’ajouter certaines actions au projet ou de modifier celles qui sont prévues.
Conseil : Attention, les solutions doivent être portées par tous les partenaires. Cela ne doit pas entrainer une nouvelle charge de travail pour votre organisme, même s’il est responsable du projet.
Analyse des risques
Tous les risques internes et externes au projet, qui pourraient survenir à la mise en place des solutions de pérennisation, doivent être envisagés.
Prioriser la gestion de ces risques dès le démarrage peut empêcher que des problèmes mineurs ne s’installent et ne prennent de l’ampleur au point d’affecter la poursuite du projet à long terme.
Certaines actions s’ajouteront peut-être à votre échéancier pour prévenir les risques ou seront conditionnelles à la concrétisation de ces risques. Il est important que les partenaires du projet soient impliqués dans la veille et dans la gestion de risque, afin que tout ne repose pas uniquement sur l’organisme responsable du projet.
Constats de l'analyse
Au terme de ces trois étapes, deux sujets demeurent :
- Des opportunités émergeront ainsi que l’anticipation de futurs contextes. Ces éléments pourront être discutés pour confirmer que le projet a besoin d’y être mieux adapté. La capacité de changement du projet, soit son adaptabilité à de potentiels nouveaux contextes, est un élément primordial à garder en tête.
- La conclusion de l’analyse doit inclure un lien entre l’état d’avancement du projet et la vision qui y est rattachée. Les partenaires doivent constater où se situe le degré de maturité du projet selon son objectif de pérennisation.
3.2 Évaluation au service de la pérennisation
La mise en place de l’évaluation pour fin de la pérennisation doit être pensée dès les premières étapes de la démarche. C’est cette étape qui permettra une rétroaction entre votre vision, vos activités et le milieu récepteur. L’adaptabilité du projet en cours en dépend.
Il s’agit d’élaborer des questions d’évaluation ou des sous-questions pertinentes pour soit identifier des actions de pérennisation, soit en faire le suivi si elles sont déjà planifiées dans le projet. La question d’évaluation doit être liée à la vision que vous aurez élaborée. La pérennisation peut viser un public cible différent du projet lui-même et générer de nouvelles actions à poser pour le faire adhérer à la vision. Par exemple, l’institutionnalisation peut inclure des actions pour s’allier un ministère afin que des normes soient changées ou adaptées alors qu’il ne faisait pas partie des parties prenantes du départ.
Des exemples de questions sont proposés ici, mais elles dépendent de la nature de votre projet ou de vos activités:
Cession vers un autre organisme :
Institutionnalisation : Quelles sont les étapes ou les séquences d’action à poser pour intégrer notre projet à la structure ou aux normes en place ou à l’institution visée?
Transfert : Quelles sont les étapes pour favoriser l’autonomie des partenaires ou du milieu récepteur?
Dissémination : Les résultats du projet répondent-ils à un besoin dans d’autres régions ou d’autres secteurs d’activité?
Essaimage : Quel est le degré d’appropriation des outils et des procédures du projet par les partenaires responsables de son application?
Consolidation : Quels sont les facteurs qui influencent les activités à corriger et quelles influences/solutions pouvons-nous exercer sur ces facteurs?
L’évaluation doit nourrir la rétroaction du plan de pérennisation durant le projet et au-delà. Le plan de pérennisation doit être adaptable au fil du temps pour s’ajuster à de potentiels changements survenus au chapitre des besoins ou du contexte.
Pour aller plus loin : Guide de l’évaluation participative
4. Plan de pérennisation
Le plan de pérennisation peut prendre plusieurs formes. Il s’agit d’élaborer un document synthèse qui liste des actions à poser pour faire progresser votre projet vers son objectif de pérennisation. Selon le stade de votre projet, des exemples de plan sont proposés :
Un plan d’affaires
- Recommandé lorsque des activités du projet peuvent aider à autofinancer le projet ou présentent un potentiel d’affaires et que le projet a finalisé son expérimentation.
- Pour s’initier à l’élaboration d’un plan d’affaires et s’approprier le format :
Un plan d’action
- Recommandé lorsque les partenaires sont engagés et contribuent activement au projet.
- Exemple de canevas d’un plan d’action (HEC Montréal)
Un chemin de changement
- Lorsque le projet implique des changements en profondeur dans la société, dans les structures, dans les mentalités.
Une feuille de route
- Recommandée lorsque la pérennisation n’est pas atteignable sur le terme prévu du projet.
- En apprendre plus sur les feuilles de route et la façon de les concevoir :
Les étapes précédentes vous ont permis de prendre de l’avance ou seront à insérer dans la poursuite du plan choisi. Un exercice de réflexion avec le comité de la planification de la pérennisation est recommandé afin que le plan reflète le point de vue de tous ainsi qu’un certain consensus. Le principe de pérennisation d’un projet implique un processus de changement des perceptions sur le projet, processus qui doit être accompagné et suivi.
Les animations suivantes vous sont proposées pour détecter les activités les plus efficaces en fonction de vos ressources. Les discussions qui en résulteront permettront d’identifier les actions supplémentaires à poser pour atteindre la vision de pérennisation.
Ces activités pourraient également faire émerger des idées novatrices :
- Animations proposées par Communagir
Pour guider la prise de décision ainsi que pour prioriser les actions les plus efficaces et ayant le plus d’impact, il est fortement recommandé de réaliser la matrice Impact/Effort.
- Pour un nouveau projet, l’exercice doit être fait à au moins deux reprises, soit en début de projet et en cours de projet, afin de vérifier si les perceptions étaient exactes.
- Pour un projet plus mature, l’exercice doit être effectué quand la solution de pérennisation se dessine et semble faire consensus.
À la suite de ces animations, une quantité appréciable de contenu devrait permettre de guider la conception du plan selon le format choisi.
Conclusion
Pour bien planifier une démarche de pérennisation, il est nécessaire de s’outiller, comme vous l’avez lu précédemment. Il existe peu d’exemples documentés de pérennisation qui révèlent les démarches entreprises et qui s’étendent de la planification aux constats des résultats.
Le contenu de ce guide est volontairement demeuré général afin que chaque organisation puisse l’adapter à sa situation particulière. Il est estimé qu’un minimum de quatre activités d’un comité de pérennisation sera nécessaire pour mener à bien une démarche. Toutefois, il est fortement recommandé, selon la finalité du projet, de prioriser au maximum l’apport de vos experts et de vos partenaires qui siègent à vos comités ou qui contribuent au succès du projet.
Pour aller plus loin
Voici un exemple de démarche de planification de la pérennisation d’un projet d’innovation sociale et de l’évaluation de son succès (Commission fédérale des migrations de la Confédération suisse).
Partenaire
Cette démarche est réalisée par le FAQDD dans le cadre d’Action-Climat Québec, une initiative du ministère de l’Environnement, de la Lutte contre les changements climatiques, de la Faune et des Parcs (MELCCFP) financée dans le cadre du Plan de mise en œuvre 2023-2028 du Plan pour une économie verte 2030 via le Fonds d’électrification et de changements climatiques.
